Только что собрала для клиента карту функционального аудита и в какой-то момент поймала себя на мысли, что HR …

Только что собрала для клиента карту функционального аудита и в какой-то момент поймала себя на мысли, что HR как отдельного блока там почти нет. Есть цель бизнеса, рынок, стратегия, финансовая модель, процессы, структура, люди внутри этой структуры, роли, полномочия, точки принятия решений, межфункциональные разрывы, стоимость структуры, производительность, KPI, мотивация, найм, адаптация, оценка, развитие, performance review и управленческий цикл. И только потом появляется HR. Не как функция, которая нанимает, обучает и вовлекает, а как система, которая должна ответить бизнесу на совершенно конкретные вопросы: какие люди нужны для реализации стратегии, сколько их должно быть, сколько эта структура может стоить, кто за что отвечает, какой результат должен дать каждый уровень управления, как понять, что человек справляется, как быстро вводить новых руководителей в роль и как перестать держать всё на генеральном директоре . Поэтому я всё меньше верю в трансформацию HR отдельно от бизнеса. Нельзя нормально разработать KPI, если не разобраны процессы. Нельзя нарисовать оргструктуру, если непонятно, куда идёт компания. Нельзя оценивать человека вне задачи, под которую он нанят. Нельзя строить систему мотивации, не понимая экономики бизнеса. И бессмысленно запускать обучение, если неясно, какое поведение и какой результат мы вообще хотим изменить. Я обычно начинаю не с HR. Я начинаю с того, где компания зарабатывает, где теряет, где зависают решения, где функции дублируют друг друга, где ответственность размазана, где собственник или CEO вынужден вручную сшивать между собой коммерцию, маркетинг, производство, финансы, логистику и людей . А уже потом собирается People-модель под конкретную бизнес-модель. Наверное, поэтому мне всё сложнее объяснять одной должностью, чем именно я занимаюсь. Иногда начинаем с вопроса «почему не справляется директор», а заканчиваем тем, что проблема вообще не в директоре. Иногда начинаем с KPI, а выясняется, что сначала нужно переделать процесс. Иногда приходят за оргструктурой, а оказывается, что бизнес до сих пор не определил, на каком рынке и за счёт чего собирается расти. И вот это, пожалуй, моя любимая часть работы: не лечить симптом, а понять, где именно сломана система. #BusinessReview , #ФункциональныйАудит , #УправленческоеРевью , #PeopleModel , #БизнесЧерезЛюдей .