В одном чате лид T&D делится ситуацией: есть руководитель с хорошими результатами, он находится в кадровом рез…

В одном чате лид T&D делится ситуацией: есть руководитель с хорошими результатами, он находится в кадровом резерве на руководящую роль, но при этом добивается результата любой ценой, не всегда внимателен к команде и уже несколько раз получал обратную связь, но не считает нужным меняться. Что здесь хочется сказать? Коллеги, если к вам приходят T&D, HR или коллеги из департамента оценки, прислушивайтесь к ним. Эти святые люди часто бывают полезны, и то, что они хотят дать вам как инструмент или как обратную связь, чаще всего действительно нужно. Нередко это касается поведения или подходов, которые уже давно раздражают не только HR, но и многих других. И с помощью T&D к вам пытаются достучаться, чтобы сделать очередную попытку исправить это поведение. Я довольно часто вижу, что руководитель считает: обучение и развитие — это что-то второстепенное, и они не понимают ситуацию. Но, во-первых, очень часто они понимают гораздо больше, чем нам кажется. Во-вторых, они видят в сравнении много людей на одном уровне, поэтому их экспертиза часто полезна. И если с помощью HR-инструментов к вам пытаются достучаться, скорее всего, это уже последний или предпоследний подход к снаряду. Подумайте, стоит ли это игнорировать. В целом я хочу сказать вот что. С одной стороны, хорошо и правильно, когда человеку пытаются разными способами помочь развиться, дать ему инструмент, который оплачивает компания. С другой стороны, это дорогое решение, и не всегда оно системное. Потому что если для нас важно, чтобы у нас были управленцы с хорошими управленческими навыками, это должны быть люди, которые используют силу команды, а не каждый раз добиваются результата только за счет себя. Командное взаимодействие почти всегда дает больший результат, чем путь одиночек, даже самых талантливых. Если же это не так, значит, либо мы не оценили управленческие навыки на входе или при переводе на роль, либо это некачественный найм, либо мы не увидели проблем на испытательном сроке и в адаптации. А может быть, в наших ценностях есть важный принцип: мы не выжимаем людей, относимся к ним по-человечески, и это не просто слова, а то, что мы реально хотим отстаивать. Если у нас на важной позиции человек, который этой ценности не придерживается, и при этом каждый руководитель должен транслировать ценности компании в ежедневном рабочем поведении, а он не только не транслирует их, но делает наоборот и не готов принимать обратную связь, тогда вопрос уже не только в том, как достучаться до этого человека. Вопрос в том, какие системные решения нам нужны, чтобы правила, подходы и базовые ценности компании действительно работали. Что скажете?