У СберУниверситета вышел интересный дайджест под емким названием «Как меняется работа руководителя под влияние…

У СберУниверситета вышел интересный дайджест под емким названием «Как меняется работа руководителя под влиянием ИИ». Основная идея в том, что новые инструменты поверх старых управленческих привычек — это ещё не трансформация. И внедрение ИИ, к большому сожалению, не меняет желание руководителя проводить занудные совещания и не отменяет приказов «собрать статусы к понедельнику». Про то, что надо делать в быстро меняющемся мире и так понятно (а если и не совсем, то здесь можно прочитать). А вот что перестать делать, пройдусь по дайджесту. Итак, мой стоп-лист на основе исследования: 1 Собирать совещания ради пересказа задач. «Что сделали? Что дальше? Кто ответственный? Доложите! Почему задержка?» — вот эту информацию можно собирать в рабочей системе, а ИИ поручить сводку отклонений. Людей стоит собирать, когда нужно принять решение, разрешить конфликт или договориться. 2 Автоматизировать то, что пора отменить. Прежде чем передавать операцию ИИ, спросите: она вообще нужна? А может можно ли её объединить с другой? И только потом — автоматизировать. Бессмысленный отчёт, подготовленный даже за минуту, не становится осмысленным. 3 Выдавать активность за результат. Количество лицензий, промптов и запущенных агентов — не экономический эффект. Даже «сэкономили час каждому» ничего не говорит о результате бизнеса, пока не понятно, куда ушёл этот час. Считать нужно эффект по всей цепочке, включая проверку, исправления и новые расходы. 4 Требовать освоить ИИ «между делом». Особенно от лучших сотрудников в таком варианте «Ты у нас продвинутый, внедри и остальных научи. Основные задачи, разумеется, никто не отменял». Обучение и помощь коллегам требуют рабочего времени. Без пересмотра нагрузки вы получаете не амбассадора изменений, а кандидата на выгорание. 5 Сразу переводить высвободившееся время в сокращения штата. Сначала выясните, какие сложные задачи и новые направления можно закрыть существующей командой. Автоматизация части работы — ещё не доказательство ненужности человека. 6 Делегировать ИИ собственное суждение. Нужно заранее определить, где модель действует сама, где только рекомендует, а где не участвует. И сохранить у людей навыки критического мышления, позволяющие заметить её ошибку. «Так предложила нейросеть» — объяснение происхождения решения, а не снятие ответственности. Самый неудобный вывод : руководителю придётся отказаться от части действий, которые годами создавали ощущение собственной незаменимости. И все это… нет, не ради ИИ, а ради эффективности. Инна Можайская 👍 Читайте меня в MAX #мнение_эксперта #инструкции_по_применению 27.10.2026