Доброе утро, коллеги!

🌿 Доброе утро, коллеги! Интересный кейс о трансформации HR-функции в Tesco — международной компании, где работает около 330 тысяч сотрудников . Главной целью проекта было не внедрение новых технологий, а создание единого опыта сотрудников независимо от страны, подразделения или направления бизнеса. Для этого компания изменила саму операционную модель HR. Что сделали? ▪️ Разделили стратегические и операционные функции HR. Бизнес-партнеры сосредоточились на стратегии, развитии талантов и будущей рабочей силе, а операционные задачи передали специализированным сервисным командам. ▪️ Создали отдельную команду по управлению изменениями, которая отвечает за проекты, коммуникации, аналитику и сопровождение трансформации. ▪️ Объединили HR-сервисы в единый центр People Services, сопровождающий сотрудника на всем пути — от найма до завершения работы в компании. ▪️ Сделали ставку на самообслуживание. Линейных руководителей обучили пользоваться цифровыми HR-инструментами, а сотрудников — самостоятельно решать большинство типовых вопросов без обращения к HR. Что особенно понравилось в этом кейсе — подход к изменениям. Tesco не пыталась внедрить новую модель сразу во всей компании. Изменения запускались поэтапно, после каждого этапа проводились обзоры, собиралась обратная связь и только затем принимались решения о следующих шагах. Наверное, это и есть одна из главных идей цифровой трансформации: сначала пересмотреть процессы и роли, а уже затем усиливать их технологиями. Автоматизация работает лучше там, где понятна цель, распределена ответственность и сотрудники готовы пользоваться новыми инструментами.