Что и как контролировать в работе сотрудников?

Что и как контролировать в работе сотрудников? Одна из главных ошибок менеджеров — контроль активности вместо контроля результата. Это выглядит так: сколько часов человек провёл за компьютером, сколько писем написал, сколько звонков сделал. Это всё виды деятельности. Они не говорят тебе ничего о финальном результате. Да, это предикторы, но не результат. Главное правило — контролировать надо не то, что люди делают, а то, что они производят. Например, у тебя в отделе продаж есть менеджер. Он каждый день делает 50 звонков. Очень активный. Но за месяц он закрыл ноль сделок. Другой менеджер делает 20 звонков в день, но закрывает 5 сделок в месяц. Кто работает лучше? Ответ очевиден. Но если ты контролируешь только количество звонков, ты будешь хвалить первого и ругать второго. А потом удивляться, почему план не выполняется. У меня у самой был сотрудник, который изображал такую бурную занятость, столько звонков и встреч, что закачаешься. А по итогу — не смог за 3 месяца закрыть ни одну b2b сделку. Зато чуть не запорол мне текущих клиентов на 5.000.000 рублей. Мой любимый Гроув предложил систему из двух типов индикаторов еще 50 лет назад, и я считаю, что для менеджера среднего звена это лучший фреймворк, чтобы разобраться, что контролировать. Разбираем ниже 👇 🌟 Output индикаторы (что получилось) Это метрики конечного результата/выхлопа. Они отвечают на вопрос: произвёл ли процесс то, что должен был произвести? Примеры output индикаторов: ⇥ Продажи: выручка, количество закрытых сделок, средний чек, конверсия из лида в продажу ⇥ Разработка: количество выкаченных фич, время до релиза, процент багов после деплоя ⇥ HR: время закрытия вакансии, процент прохождения испытательного срока, текучесть Это всё — финальные результаты. Именно их ты ставишь в центр своей системы контроля. 🌟 Process индикаторы (что происходит по дороге) Output индикаторы показывают картину постфактум: план либо выполнен, либо нет. Проблема в том, что к этому моменту может быть уже поздно что-то менять. Поэтому Гроув настаивал на том, что нужны ещё и process (на русский можно перевести как опережающие) индикаторы — метрики, которые предсказывают будущий результат. Примеры process индикаторов: ⇥ Продажи: количество квалифицированных лидов на входе в воронку, количество назначенных встреч, количество отправленных коммерческих предложений ⇥ Разработка: количество задач в статусе «в работе», частота коммитов, скорость прохождения code review ⇥ HR: количество кандидатов на этапе интервью, скорость прохождения этапов воронки найма Правило такое : у каждого ключевого процесса должен быть минимум один output индикатор и минимум один process индикатор. Output говорит «что получилось», опережающий говорит «что получится, если ничего не менять». Пример из careerspace 👇 В карьерной поддержке наш ключевой output — это количество клиентов, которые нашли с нами работу (то есть получили оффер). Но если мы будем смотреть только на этот показатель, мы узнаем о проблемах слишком поздно. Поэтому у нас есть опережающие индикаторы: скорость первого ответа эксперта, количество отправленных откликов, конверсия из отклика в приглашение на интервью, конверсия из интервью в оффер. Если мы видим, что конверсия из отклика в интервью падает, мы понимаем: через месяц упадёт и итоговый показатель. И у нас есть время разобраться, почему: может, мы, например, начали работать с сегментом, где конверсия объективно ниже. В любом случае, мы знаем об этом заранее, а не постфактум. В гайдбуке для менеджеров у нас отдельная большая глава про контроль процессов в отделе и своей собственной работе. #менеджмент #контроль