Все мы сталкивались с ситуацией, когда наш акционер или собственник приходит с какими-то гениальными идеями, к…

Все мы сталкивались с ситуацией, когда наш акционер или собственник приходит с какими-то гениальными идеями, которые нужно быстро воплощать. Обычно он где-то увидел это во внешнем контуре, сходил на обучение, к какому-то консультанту, кто-то ему это продал, или так сделали конкуренты — и он сразу этим очарован. После этого хочет сделать всё прямо здесь и сейчас. При этом в команде уже может быть достаточно большой бэклог задач, наработанные, как нам кажется, более приоритетные задачи и проблемы. Плюс иногда это уже замученная команда, которая и так работает в довольно напряженном режиме. Скажите, было ли у вас такое? Мне кажется, с этим всегда сталкиваются все руководители, и компаний, где такого нет, просто не бывает. Конечно, в компаниях с сильной продуктовой культурой — в IT, бигтехе — этого, скорее всего, меньше. Особенно если CEO или даже акционеры сами выросли в корпорации, прошли путь в найме. А вот если акционер всегда был акционером и никогда не рос в компании с должности младшего менеджера до CEO, таких историй обычно больше. Здесь важно соблюдать определенный баланс. Мы не можем всегда говорить нашим руководителям «нет», потому что это не создает возможностей для эффективной работы. Но если мы будем постоянно действовать резко, это тоже плохо. Что, на мой взгляд, стоит делать? ▫️ Первое — не говорить сразу «нет». Нет ничего хуже, чем когда собственнику или акционеру сразу начинают объяснять, что все это ерунда. Конечно, иногда это можно делать, если есть в этом смысл. Так поступает довольно много людей. При этом никто не сомневается, что вы, возможно, знаете лучше, что нужно и что не нужно его бизнесу, но воспринимается это не всегда позитивно. ▫️ Второе — стараться понять причины появления таких задач. Почему человек пошел на это обучение, к консультанту? Что болит у бизнеса? Попадаете ли вы в эту точку? Есть ли у вас общий фокус или ваш фокус и его фокус — это совсем разные истории? ▫️ Дальше важно понять, как эта задача ляжет в текущий контекст: можно ли ее уточнить, расширить, скорректировать сроки и так далее. ▫️ И еще — работа с командой. Не стоит обманывать команду и говорить, что это суперзадача, которую мы только и ждали, особенно если она действительно странная. Но и говорить: «Ой, эти руководители уже не знают, что выдумать», — тоже неправильно. Потому что все-таки деньги нам платит бизнес, акционеры, а не команда. Если мы начинаем противопоставлять себя и команду тому, кто дает нам задачи, поверьте, это не тот путь, который позволяет выстроить успешную карьеру в этой компании. Ставьте огонечки, если нужно продолжить эту тему и рассказать, что стоит делать, чтобы таких задач было меньше.