Всем нужны продажи, какой бы ни был тип бизнеса, отрасль или стадия развития компании. Всем нужны клиенты, про…

Продажи Всем нужны продажи, какой бы ни был тип бизнеса, отрасль или стадия развития компании. Всем нужны клиенты, продажи и стабильность этих функций. Я уже писала, что для меня рекрутинг и продажи — одни из самых недоплаченных профессий, при этом именно этим функциям и руководителям уделяют меньше всего внимания, хотя, казалось бы, наоборот, это основа любого бизнеса. Сейчас, на мой взгляд, с сотрудниками коммерческого блока настоящая катастрофа. И это происходит практически во всех компаниях. Где-то, конечно, чуть легче — там, где высокие оклады, известный бренд работодателя и хорошие условия для сотрудников, — но не сильно. Почему так произошло? Во-первых, у продажников очень большая текучесть. Сотрудники отдела продаж настолько всем нужны, что могут бесконечно менять работу: работать везде по 3, 6, 12 месяцев и уходить при первой же малейшей трудности или если им что-то не нравится. Во-вторых, сотрудники, которые давно работают в компании и сидят на большой, хорошей клиентской базе, как раз не уходят. И с одной стороны, многие из них действительно хорошие специалисты, и переманить их сложно: у них стабильный портфель клиентов, они хорошо зарабатывают, не слишком напрягаются, а в новой компании им пришлось бы работать гораздо больше. Поэтому уходить они не хотят. Отсюда же возникает проблема: раз они сидят попой на этой базе, новеньким дают остатки. Им достаются клиенты, которых невозможно продать, потому что старым сотрудникам их уже отдали, а двигать этих старичков никто не может — страшно, что они уйдут, и тогда вообще может никто не остаться. При этом они продают в основном тем, кто и так бы хотел купить. И не факт, что там вообще есть те отношения, которые стоят этих денег. Очень сложно, почти невозможно понять, если этого человека поменять или забрать у него часть базы, получится ли увеличить емкость этого сегмента или нет. Часто — да, получится. Но можно понять руководителей и собственников, которым страшно проверять это на практике. Дальше — крупные компании, где есть хороший, качественный продукт. Часто это платформенные решения, в которые вложили много сил, времени и денег, создали сильный продукт, плюс хороший системный маркетинг и узнаваемый бренд, что, конечно, помогает продавать. Но такие компании часто большие или средние, а развитие платформы требует очень много сопутствующих процессов. Поэтому менеджеры по продажам вынуждены много взаимодействовать с продуктом, с разными системами, вносить туда информацию, чтобы дальше клиент смог получить услугу, чтобы после продажи его корректно провели по всем этапам. В итоге на несейлзовые операции у них уходит столько времени, что его уже не остается на сами продажи. Многие думают: давайте заменим их на более «сейлзовый» профиль. Но это не всегда можно сделать быстро, потому что объем процессов слишком большой. Даже если условно перевести часть задач на людей из небольшого города или на других сотрудников, это все равно потребует времени. Плюс, если нанимать отдельно людей, разделять функции и передавать эти куски другим, более дешевым сотрудникам, то это часто требует значительных затрат, как минимум на старте. И не очень понятно, как сделать это быстро и так, чтобы информация не терялась. В итоге складывается общая картина: в маленьких компаниях ищут скорее волшебника, чем человека с конкретными компетенциями, при этом продукт там часто не очень конкурентный и продавать его сложно. Плюс маленькие компании не могут дать высокий оклад на входе, чтобы у человека была возможность собрать клиентскую базу. И получается замкнутый круг: человек зарабатывает мало, потому что все боятся ему переплатить и увольняется через 3-5 месяцев. Это убеждение, что «продажник должен быть голодным, на маленьком окладе» — установка, которая похерила не один бизнес и не одну сотню отделов продаж — извините, но по-другому тут и не скажешь. Если тема интересна — ставьте 🔥 напишу продолжение.