Вторая часть текста про продажи.

Вторая часть текста про продажи. Первая часть здесь . Ощущение замкнутого круга: почти любая компания сталкивается с вопросом, кого нанимать в продажи и как работать с менеджерами по продажам. Руководители, недовольные рекрутментом, говорят, что с такими людьми невозможно выполнять планы: у них слабые харды и софты, непонятно, кого приводят на собеседования. HR же, проводя много интервью, выбирают лучших из доступных кандидатов — других на рынке просто нет. Все обвиняют друг друга, а замена HRD или руководителя рекрутмента эффекта не дает: остается тот же срез людей, доступный на рынке. ▫️ Первое, что стоит делать, — менять парадигму «маленький оклад и большие проценты». Наиболее устойчивые продажи в компаниях с хорошим продуктом и маркетингом — там, где выше оклады. Минимальные оклады ведут к постоянной текучести. Понимаю, что у некоторых компаний ограничены ресурсы, но есть и те, где деньги есть, а низкие оклады — просто принципиальная установка руководителя: продавец должен сначала заслужить. Но почему финансисты, юристы и другие специалисты не должны сначала заслужить средний доход, а менеджеры по продажам — да? Второе — убрать образ продавца, который «может продать снег зимой». Сейчас никто не может продать снег ни зимой ни летом: он никому не нужен. Этот образ появился в начале 90-х, когда не было ничего, и некоторые люди могли «уболтать» кого угодно. Сейчас это не работает. Если искать людей, которые умеют качественно соблюдать процесс, способны и мотивированы на нормальную работу, мы будем находить тех, кто делает процесс максимально хорошо. Им тоже нужны коммуникации, ответственность и желание работать качественно — как у юристов, финансистов, бухгалтеров, маркетологов и так далее. Если человек хорошо выполняет этот процесс, а руководитель более высокого уровня им этот процесс пропишет. + в компании нормальный продукт и маркетинг, продажи будут. И люди будут держаться за такую работу, потому что это оклад, стабильность и понятная работа. ▫️ Третье — сместить фокус на то, что ответственность за продажи лежит на всей компании. Если продажи слабые и план не выполняется, значит, как компания мы делаем что-то не так. У каждого участника процесса должны быть KPI на удержание сотрудников и производительность, у всей топ-команды. Что мы как юристы, бухгалтерия, финансисты должны делать, чтобы менеджерам было проще продавать? Что мы как продукт и маркетинг должны делать, чтобы продукт лучше продавался? Тогда в вакансиях мы будем продавать не печеньки, дружный коллектив и пиццу по пятницам, а идею, что наш продукт продавать проще, чем в других компаниях. Это станет важным конкурентным преимуществом. ▫️ По угрозе перераспределить базу для неэффективных сотрудников: сейчас, на мой взгляд, это единственная работающая мотивация для менеджеров по продажам. Но бесконечно угрожать этим нельзя: если не отбирать, в это никто не поверит. А если остальные сотрудники часто меняются, кому вообще передавать базу? Некому. ▫️ И последнее — брать коммерческих директоров из других функций: операционных директоров, HR-директоров, директоров по правовым вопросам. Есть много умных, системных людей, которые умеют качественно выстраивать и анализировать процессы, и они могут выстроить продажи по-другому. Не у всех получится, кто-то поймет, что это не его история, но в целом это часто другой уровень топ-менеджеров, который может помочь выстроить продажи и коммерческую функцию иначе.