СберУниверситет разобрал 2000 статей про изменения в компаниях. Пересказываем главное

📊 СберУниверситет разобрал 2000 статей про изменения в компаниях. Пересказываем главное Вышел свежий отчет СберУниверситета «Как меняются изменения». Ребята перебрали больше двух тысяч публикаций McKinsey, Deloitte, Gartner, PwC, BCG, Microsoft и Harvard Business Review за 2024-2026 годы и собрали, что происходит с трансформациями в компаниях. Прочитали за вас и вытащили то, что касается всех, кто сейчас в найме 👇🏻 Начнем с масштаба. Средний сотрудник в 2025 году прошел через 10 программ изменений за год, в 2015-м их было две. 73% организаций уже перешли предел насыщения, то есть точку, после которой люди физически перестают справляться с темпом, и еще 53% компаний ждали дальнейшего роста. При этом только 32% руководителей смогли довести последнюю инициативу до конца, сохранив вовлеченность команды. У остальных двух третей проект либо не дошел, либо дошел ценой выгоревших людей. Дальше самое интересное. Десятилетиями весь менеджмент боролся с сопротивлением сотрудников изменениям. Сейчас бороться не с чем, потому что сопротивление сменилось апатией . У людей не осталось ресурса спорить, поэтому они формально соглашаются с любым решением руководства, а потом просто не внедряют. 68% говорят, что бесконечные трансформации ударили по их состоянию. 79% не верят, что их компания вообще способна доводить изменения до результата. Параллельно растут теневые изменения: 78% сотрудников используют на работе личные ИИ-инструменты, а 52% скрывают это от руководителя, потому что боятся, что нагрузят новыми задачами. Ради чего стоит открыть сам отчет: компании начали считать усталость команды как ресурс, наравне с деньгами и сроками. Gartner предлагает отбирать проекты с учетом усталости, оценивая ее по четырем факторам: сколько сил уйдет на окупаемость, сколько задач идет параллельно, реально ли совмещать новое с текучкой и насколько поменяются обязанности людей. Дальше решение принимается так: • высокая польза, низкий стресс: запускать сразу; • высокая польза, высокий стресс: сужать масштаб; • низкая польза, низкий стресс: отложить; • изматывает и не приносит ценности: отказаться совсем. Компании научились считать, сколько изменений выдержит их персонал. А свой счет вы ведете? За последние пять лет через большинство из нас прошли смены собственника, переезды на новые системы, пересборки структуры, новые руководители, новые метрики. Каждое по отдельности пережили, общий счет никто не вел. Но дело даже не в количестве, а в том, по какому курсу вы все это обменяли . Каждая пережитая трансформация может оставить вам управленческий кейс с цифрой, новую зону ответственности, связи в других функциях, навык, который дороже стоит на рынке. А может не оставить ничего, кроме благодарности на общей встрече и строчки «участвовал в проекте» без единой детали. Разница между этими двумя исходами не в самой трансформации, а в том, забирали вы из нее что-то себе или просто держались, пока она не закончится. Поэтому посчитайте две цифры 👇 Первая: сколько программ изменений прошло через вас за последний год. Реорганизации, новые системы, смена руководителя, пересборка команды, новые KPI, считаем все, что заставило перестраивать работу. Вторая, где ответ обычно неудобный: сколько из них оставили лично вам то, что можно предъявить рынку. Не компании, а именно вам. Если первая заметно больше второй, вы меняли свой ресурс на «спасибо» по невыгодному курсу . Сам отчет целиком →