Когда сильные руководители начинают конкурировать вместо того, чтобы усиливать друг друга

Когда сильные руководители начинают конкурировать вместо того, чтобы усиливать друг друга Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова . Один из самых дорогих мифов в бизнесе: «Если мы соберем лучших экспертов с рынка, проект точно взлетит». Само по себе количество сильных людей в команде еще не гарантирует результат. Когда в одной управленческой команде собираются 5–7 ярких лидеров, без осознанной сыгранности может происходить обратное: 🔵 экспертиза превращается в защиту своей зоны ответственности и бюджета; 🔵 скорость одного руководителя сталкивается с вниманием к деталям другого, и вместо баланса возникает напряжение; 🔵 сильные стороны начинают конкурировать за авторитет, а не дополнять друг друга. 🔖 Почему так происходит? Любой сильный лидер – человек с ярко выраженными талантами. Они помогают принимать решения, видеть возможности и двигать бизнес вперед. Но у каждого таланта есть и обратная сторона. В методике Gallup это называют «балконом» и «подвалом» таланта. Например, руководитель с сильным «Стратегическим мышлением» может воспринимать коллегу с сильным «Вниманием к деталям» как человека, который усложняет процесс и тормозит идею. А руководитель, ориентированный на детали, может видеть в стратегическом подходе излишнюю смелость и риски, которые еще не просчитаны. В этот момент разговор о задаче легко превращается в защиту собственной позиции. И тогда спор уже идет не о том, какое решение лучше для бизнеса, а о том, чей подход правильнее. 🔖 Как переключить этот механизм? Сильная команда появляется не от количества талантов на квадратный метр. Она формируется, когда руководители понимают, как именно их сильные стороны влияют на общую работу. 🔵 Разделять человека и его проявление. «Он не пытается сорвать мой проект. Он просто обращает внимание на риск, который я из-за своего подхода могу не заметить». 🔵 Признавать свои слепые зоны. Перестать воспринимать собственный способ мышления как единственно правильный и увидеть ценность другого подхода. 🔵 Менять тип запроса друг к другу. Вместо «Почему ты опять тормозишь процесс?» спросить: «Посмотри на эту задачу со своей стороны. Где мы можем не учесть риск?» 🔖 В чем задача управленческой команды? Не в том, чтобы сгладить все различия и сделать руководителей одинаково удобными друг для друга. Задача – научиться использовать эти различия в интересах бизнеса . Один руководитель помогает увидеть возможности. Другой – риски. Третий – удерживает фокус на результате. Четвертый – помогает договориться и сохранить взаимодействие команды. Именно в этом появляется управленческая синергия: сильные стороны перестают конкурировать и начинают дополнять друг друга. По данным Gallup, в подразделениях, где системно работают с сильными сторонами сотрудников, показатели вовлеченности и результативности могут существенно расти. При этом эффект зависит от того, как именно методика встроена в работу команды. Коллеги, а какого подхода сейчас не хватает вашей управленческой команде? Больше внимания к исполнению, влиянию, отношениям или стратегическому мышлению? Делитесь в комментариях. #мнение #проНайм