Суббота, вечер. Нормальные люди отдыхают, а мне всё ещё не даёт покоя HeadHunter. После двух предыдущих постов…

Суббота, вечер. Нормальные люди отдыхают, а мне всё ещё не даёт покоя HeadHunter. После двух предыдущих постов я полезла уже не в отдельные продуктовые решения, а в экономику компании. И вот там, на мой взгляд, начинается самое интересное. По итогам 2025 года выручка HeadHunter выросла всего на 4%, до 41,2 млрд рублей. Но внутри этой цифры гораздо важнее структура роста: вакансии минус 0,5%, доступ к базе соискателей минус 7,6%, пакетные подписки плюс 2,3%, дополнительные услуги плюс 41,3%, до 6,6 млрд рублей. То есть базовый продукт практически перестаёт быть драйвером роста, а дополнительная монетизация растёт двузначными темпами. Параллельно падает клиентская база. В IV квартале 2025 года выручка МСБ снизилась на 13,2%, количество клиентов на 19,4%. Сам HeadHunter отдельно поясняет, что часть роста ARPC связана с техническим эффектом: уходят клиенты с низким потреблением, и средний чек оставшейся базы становится выше. В 2026 году разворота пока не видно. В первом квартале общая выручка снизилась на 1,5%, основной бизнес на 3,3%, пакетные подписки на 12,7%, доступ к базе на 24,1%, количество платящих клиентов на 13,5%, МСБ на 16,2%. При этом дополнительные услуги выросли ещё на 16,9%, ARPC крупных клиентов на 9,4%. То есть картина довольно простая: основной бизнес слабеет, клиентская база сокращается, особенно МСБ, а экономика всё сильнее поддерживается средней выручкой с оставшегося клиента, дополнительными услугами и HRtech. Сразу оговорюсь: я смотрю только на публичную отчётность HeadHunter и не знаю внутренних причин конкретных решений. Поэтому это моя гипотеза, а не утверждение о мотивах компании. Безусловно, на цифры влияет рынок. Найма меньше, компании оптимизируют штат, МСБ режет расходы. Возможно, именно рынок является основной причиной снижения клиентской базы. Но тогда особенно интересна реакция компании. Я много говорю о клиентской модели: даже если ты монополист, клиент всё равно должен оставаться отправной точкой продукта. Монополия не отменяет эту необходимость. Она только позволяет дольше не замечать последствия. Повышать цену можно. Увеличивать ARPC можно. Продавать больше сервисов тоже можно. Но только если вместе с этим растёт ценность для клиента. Если клиент платит больше и получает быстрее закрытую вакансию, меньше нерелевантного потока, ниже cost-to-hire, меньше ручной работы, всё прекрасно. Совсем другая история, когда монетизация растёт, а клиентский путь становится сложнее. За последние месяцы HeadHunter меняет саму механику работы внутри платформы: больше контроля над видимостью, коммуникацией, обработкой откликов, логикой взаимодействия с кандидатом. Параллельно растёт количество дополнительных сервисов и точек доплаты. И вот здесь у меня главный вопрос. Это развитие продукта под клиента или развитие финансовой модели вокруг клиента? Потому что если базовый продукт растёт всё хуже, клиентская база сокращается, а главный рост идёт из дополнительных сервисов, то смотреть надо уже не только на выручку. Надо смотреть на качество этой выручки. Пока экономика HeadHunter может выглядеть прекрасно. Но если рост монетизации начинает опережать рост клиентской ценности, это уже стратегический риск. Даже для монополиста. Клиент не обязательно уйдёт завтра. Он просто начнёт меньше покупать, сильнее торговаться, диверсифицировать каналы и постепенно снижать зависимость от платформы. И вот это, на мой взгляд, куда опаснее прямого конкурента. Поправьте меня, если я ошибаюсь.