МОТИВАЦИЯ ПРОТИВ СИСТЕМЫ

МОТИВАЦИЯ ПРОТИВ СИСТЕМЫ Есть удивительная управленческая болезнь среднего менеджмента. Когда в подразделении начинается пиздец, руководитель почему-то первым делом решает не процессы чинить. Он решает мотивировать людей . Продажи конфликтуют с логистикой? Давайте конкурс. Менеджеры не понимают, кто отвечает за клиента после оплаты? Введём значки. Два отдела третий месяц срутся из-за передачи документов? Нужен тимбилдинг. Люди не понимают приоритетов? Пятничная планёрка с пиццей. И где-нибудь посреди этого управленческого капустника появляется грамота «Самый клиентоориентированный сотрудник июля». Заебись. Только клиенту всё ещё третий день никто не может сказать, когда приедет его товар. Я ничего не имею против нематериальной мотивации. Признание, статус, соревнование, благодарность, принадлежность к команде — всё это работает. Но мотивация усиливает систему. Она не заменяет её. Если логист и продажник не способны понять, кто, кому и когда передаёт информацию, — им не нужен командный дух. У них процесс через жопу построен. Если сотрудник получает противоречивые задачи от трёх руководителей — ему не нужен значок. Ему нужна оргструктура. Если менеджер должен пять раз спросить разрешение, чтобы решить вопрос клиента, — не отправляйте его на тренинг по проактивности. Определите его полномочия. Если два отдела системно конфликтуют — возможно, дело не в токсичности. Возможно, KPI одного заставляет его ебать KPI другого. Почему же руководители так любят мотивацию? Потому что системой заниматься тяжело, а мотивацией — приятно . Система заставляет отвечать на неприятные вопросы: кто за что отвечает? Где заканчивается ответственность одного и начинается другого? Кто принимает решение? Где контрольная точка? Какие функции дублируются? Почему этот процесс вообще существует? А самое неприятное — иногда выясняется, что проблема в самом руководителе. Это он не делегирует. Он создал пересекающиеся функции. Он каждую неделю меняет приоритеты. Он поставил конфликтующие показатели. Он замкнул все решения на себе. Эстафета в мешках безопаснее. Попрыгали. Посмеялись. Сфотографировались. Выложили в корпоративный чат. А в понедельник логист снова послал продажника нахуй, потому что тот обещал клиенту отгрузку, не проверив остатки. Зато команда сплочённая. В этом и ловушка: нематериальная мотивация позволяет руководителю ощущать себя руководителем, не занимаясь управлением . Настоящее управление часто выглядит скучно: оргструктура, функционал, ответственность, полномочия, процессы, метрики, контрольные точки, стыки подразделений. Никаких воздушных шариков. Зато людям внезапно становится легче работать. И только тогда нормально начинает работать сама нематериальная мотивация. Грамота в работающей системе — признание. В бардаке — картонка. Тимбилдинг в работающей системе — усиление команды. В бардаке — оплаченный работодателем пикник людей, которые завтра снова будут друг друга ненавидеть. Поэтому мотивируйте. Хвалите. Делайте конкурсы. Раздавайте значки. Хотите — даже прыгайте в мешках. Но сначала убедитесь, что сотрудники понимают, кто что делает, кто за что отвечает, кто принимает решения и как вообще должна ехать эта телега. А потом украшайте её флажками. Потому что если основная управленческая компетенция руководителя — конкурсы, грамоты и весёлые старты… Возможно, перед нами не руководитель. Возможно, перед нами просто очень хороший пионервожатый.