БОРИСЫЧ ВЫШЕЛ НА РЫНОК

БОРИСЫЧ ВЫШЕЛ НА РЫНОК В сентябре Борисыч пришел на работу злой. Не просто злой. А той специальной предпринимательской злостью, когда человек полгода экономил, а потом внезапно понял, что экономия почему-то стала дороже. — Тань, нам нужен сильный коммерческий, — сказал он, бросая телефон на стол. — Прям хороший. Чтобы продажи собрал, маркетинг пнул, руководителей построил. Танька посмотрела на него. — Так у нас весной был такой. — Какой? — Которому ты сказал, что 350 — охуевшие ожидания. Борисыч задумался. — Ну и где он? — Ведет три компании. — В смысле ведет? — В прямом. В одной коммерческий на парттайме, во второй консультирует собственника, в третьей получает процент с продаж. Борисыч помолчал. — Ну пусть приходит к нам нормально работать. Танька даже улыбнулась. — А зачем? Вот этот вопрос Борисыч не любил. Потому что «зачем» обычно сильно портит предпринимателю картину мира. Весной рынок был другой. Сильных коммерсов, маркетологов, РОПов и прочих дорогих управленцев бизнес брать не хотел. Все ждали. Экономили. Проверяли. Проводили по пять интервью. Просили сделать стратегию на полгода в качестве тестового. И говорили: — Давайте вернемся к вопросу через месяц. А топам между тем тоже надо было что-то делать. Сначала они брали один проект. Потом второй. Потом поняли, что можно вообще не ждать милости работодателя. Коммерческий начал продавать аудит отделов продаж. Маркетолог — вести стратегию сразу нескольким компаниям. HRD — консультировать по структуре и ФОТ. РОП — заходить на три месяца «поставить систему». И вдруг оказалось, что бывший кандидат теперь не кандидат. Он маленький ООО «Я сам». У него три клиента. Три источника дохода. И главное — гораздо меньше страха перед фразой: «Мы решили изменить структуру компании». Борисыч этого не учел. Он вообще много чего не учел. Весной ему казалось, что рынок кандидатов никуда не денется. Что можно полгода держать сильного человека на скамейке и потом в сентябре свистнуть: — Ну все, брат, мы созрели. А брат уже не хочет. Потому что раньше переговорная позиция была: «Возьмите меня на работу». А теперь: «Объясните, зачем мне бросать три проекта ради вас». И тут у Борисыча начались настоящие проблемы. Потому что на вопрос «зачем» у него был только старый корпоративный набор: — Стабильная компания. — Интересные задачи. — Молодой коллектив. — Возможность влиять на результат. Ластик, проходя мимо, сказал: — За «молодой коллектив» он тебе еще сверху попросит. Борисыч посмотрел на него с ненавистью. Но проблема уже была не в зарплате. Проблема была в том, что бизнес сам несколько лет объяснял сильным управленцам: не клади все яйца в одного работодателя. Сегодня ты директор. Завтра оптимизация. Сегодня ты ключевой. Завтра денег нет. Сегодня тебе обещают полномочия. Через месяц собственник лично согласовывает шрифт в презентации. Люди сделали выводы. И теперь сентябрьский собственник выходит на рынок за «усилением», а рынок отвечает: — Конечно. Два дня в неделю подойдет? И вот здесь начинается самое интересное. Кто виноват? Можно обвинять кандидатов. Мол, охуели. Все стали консультантами. Никто не хочет нормально работать. А можно признать неприятное: мы сами их такими сделали. Что теперь делать? Во-первых, научиться заново продавать топу работу в компании. Не вакансию. А сделку. Почему ему выгодно отказаться от нескольких источников дохода? Что он получает у вас? Полномочия? Ресурсы? Понятную зону ответственности? Процент? Долю? Рост стоимости себя как управленца? Если ответ только «стабильность» — у меня плохие новости. Во-вторых, возможно, пора перестать молиться на пятидневку. Некоторые функции реально можно покупать частями. Только тогда не надо нанимать человека на два дня в неделю и ждать, что он за месяц вылечит продажи, маркетинг, CRM, РОПа и вашу привычку лезть во все лично. И в-третьих. Не надо удивляться выросшим ожиданиям. Когда у человека один работодатель — работодатель диктует условия. Когда у человека три клиента — начинаются переговоры.