СКОЛЬКО ТЕБЕ НА САМОМ ДЕЛЕ НУЖНО ПРОДАЖНИКОВ?

СКОЛЬКО ТЕБЕ НА САМОМ ДЕЛЕ НУЖНО ПРОДАЖНИКОВ? Есть прекрасный управленческий ритуал. План не выполнен. РОП приходит к собственнику и говорит: — Нам нужны еще два менеджера. Собственник хмурится, смотрит на кассу, потом на РОПа и говорит: — Нанимайте. Почему два? Почему не один? Почему не четыре? Что именно изменят эти два человека? Сколько денег они принесут? Когда окупятся? Да хуй его знает. Просто два звучит убедительно. И вот здесь начинается одна из самых дорогих болезней малого и среднего бизнеса: компании совершенно не умеют оценивать продуктивность конкретного сотрудника отдела продаж . Есть общий план. Есть общая выручка. Есть ощущение, что Вася «вроде сильный». Есть Петя, который «хорошо общается с клиентами». Есть Леха, которого РОП защищает уже восьмой месяц словами «ему надо еще немного времени». А дальше начинается бухгалтерия сумасшедшего дома. Один менеджер делает 7 млн при марже 18%. Второй — 5 млн, но только на старой клиентской базе. Третий — 3 млн новых продаж и строит себе портфель. Четвертый рисует активность в CRM, совершает 70 звонков и героически нихуя не продает. А в отчете они все — четыре менеджера отдела продаж . И собственник пытается ответить на вопрос эффективности отдела через количество людей. Хотя считать надо совсем другое: сколько выручки и маржи генерирует конкретный человек; сколько стоит его рабочее место вместе с ФОТ, налогами, маркетингом, лидами, руководителем и инфраструктурой; сколько месяцев ему требуется до выхода на нормативную продуктивность; какой процент сотрудников вообще до этой точки доходит; сколько денег компания теряет на тех, кто до нее не дошел. А теперь главное. Кривой найм начинается не у рекрутера. Он начинается в тот момент, когда бизнес не может ответить: «Какой сотрудник нам экономически нужен?» Не «активный». Не «голодный до денег». Не «желательно из конкурентов». А человек, который в конкретной системе продаж при конкретном среднем чеке, цикле сделки, количестве лидов и маржинальности способен выйти на определенный экономический результат. Когда этого понимания нет, вакансию снимают примерно так: — Нужен сильный продажник. — Что значит сильный? — Чтобы продавал. Заебись техническое задание. HR идет искать. РОП выбирает «по химии». Собственник смотрит, чтобы кандидат был «с огоньком». Через четыре месяца огонек погас. Менеджер сделал 42% плана. И начинается любимое: «На рынке нет нормальных людей». Нет, дорогой мой. Возможно, ты просто не знаешь, какого человека покупаешь, какую производительность от него ждешь и сколько она должна стоить твоему бизнесу . А дальше ты лечишь отсутствие системы дополнительным наймом. Не хватает продаж — добавили менеджера. Не помогло — еще одного. Потом РОПа. Потом коммерческого. Потом консультанта, который нарисует новую оргструктуру. И внезапно у тебя отдел продаж стоит в два раза дороже, чем три года назад, а прибыль растет примерно как мох на бетонной стене. И кто виноват? HR? РОП? Менеджеры? Рынок? Отчасти все. Но первый вопрос все-таки к собственнику. Потому что инвестиции в продажи начинаются не с вакансии. Они начинаются с математики. Если ты не знаешь нормативную продуктивность одного рабочего места продавца, срок его окупаемости и допустимую стоимость ошибки найма — ты не инвестируешь в отдел продаж. Ты просто покупаешь людей пачками и надеешься, что кто-нибудь случайно окажется прибыльным.