В переговорке пахло остывшим кофе, маркерами для флипчарта и нервами.

В переговорке пахло остывшим кофе, маркерами для флипчарта и нервами. На экране висел отчет по кварталу. Почти весь — красный. Борисыч молча смотрел в монитор так, словно надеялся, что Excel сейчас извинится и скажет, что это была неудачная шутка. Не извинился. — Ну что, господа… Кто мне объяснит, какого хуя мы третий квартал подряд не можем собрать команду, которая хотя бы не разваливается быстрее, чем мы подписываем новых клиентов? Повисла тишина. Та самая, когда все уже выбрали виноватого, но еще не решили, кто первым бросит камень. Первым не выдержал Ластик. — А что тут обсуждать? Проектный отдел опять без людей. Из пяти последних проектировщиков двое не прошли испытательный срок, один съебался через неделю, еще двое оказались откровенно слабыми. Мне уже работать некем. Может, пора признать очевидное? HR просто не умеет нанимать. Лиля спокойно закрыла ежедневник. — Нет, Ластик. Мы умеем нанимать. Просто ты не умеешь сохранять людей. — Сейчас начнется про атмосферу, ценности и объятия по пятницам? — Нет. Сейчас начнется про твою психологию. — Ну давай. — Ты называешь это сильным управлением. Я называю это приматизмом. — Каким еще, блядь, приматизмом? — Таким, при котором руководитель развивает не профессионализм, а борьбу за место рядом с вожаком. У тебя люди не работают. Они каждый день выясняют, кто сегодня любимчик, кто следующий получит пизды и кто вообще достоин сидеть за этим столом. Ты называешь это дисциплиной. На самом деле это обычная животная иерархия. Ластик рассмеялся. — Слышали? Теперь у нас обезьяны виноваты. В этот момент подал голос новый РОП. Лев Богданыч. Тот самый, которого Борисыч два месяца назад привел со словами: «Парень толковый. Племянник моего старого друга». Толковым он пока не стал. Зато мнение имел по любому вопросу. — Я вообще не понимаю, зачем бизнесу столько HR. Хорошего человека видно за пятнадцать минут. Остальное — бюрократия. Половину отдела можно спокойно сократить. Борисыч промолчал. Именно это Таньку разозлило больше всего. Она молча закрыла ноутбук. — Можно теперь я? В комнате стало тихо. — Ластик. Ты сейчас сказал, что HR не умеет нанимать. Давай по фактам. За последний год из твоего отдела ушли девять человек. Семь из них на выходном интервью сказали одну и ту же фразу: «Я устал каждый день доказывать руководителю, что имею право здесь работать.» Не зарплата. Не проекты. Не нагрузка. Руководитель. Это не проблема подбора. Это проблема тебя. Она повернулась к Льву. — Ты сегодня предложил сократить HR. Сколько месяцев ты работаешь в компании? — Два. — План выполнил? Лев промолчал. — Не выполнил. Зато уже успел поставить диагноз отделу, который существует восемь лет. Очень характерное поведение. Когда компетенций еще нет, зато уверенности — на троих. Потом она посмотрела на Борисыча. — А теперь самое интересное. Вы сейчас сидите и слушаете, как два руководителя ищут виноватых. Один не умеет удерживать людей. Второй еще ничего не построил, но уже знает, кого надо увольнять. И знаете, что самое смешное? Оба — продукт вашей системы управления. Вы сами годами выращивали руководителей, для которых главное — не результат. А статус. Не сильная команда. А собственная значимость. Не спор по делу. А борьба за место рядом с вожаком. Вы называете это лидерством. Я называю это приматизмом. Животной моделью управления. Где самый ценный навык — не решать проблемы бизнеса, а угадывать настроение начальника. Поэтому сильные специалисты у вас долго не задерживаются. Им неинтересно участвовать в этом сафари. Они приходят проектировать, продавать, зарабатывать деньги. А вместо этого попадают в ебаный сезон «Последнего героя», где каждое утро нужно доказывать, что ты достоин остаться в племени еще на один день. И пока вы будете считать, что проблема в HR… …вы будете снова и снова нанимать сильных людей. Чтобы потом собственными руками превратить их в удобных. А потом выходить на конференции и рассказывать, как сложно стало найти сильных людей. Нет. Сильных людей найти несложно.