Почему собственники никогда не могут ответить на один вопрос.

Почему собственники никогда не могут ответить на один вопрос. Есть вопрос, который я задаю почти каждому собственнику. И знаете, что удивительно? На него не могут ответить даже люди с оборотом в несколько миллиардов. Вопрос звучит максимально просто. — Сколько еще менеджеров по продажам нужно вашей компании? Дальше начинается театр. — Ну… человека три, наверное. — Пять было бы неплохо. — Да сколько найдем, столько и возьмем. — Сейчас рынок тяжелый, поэтому всех хороших берем. И в этот момент я понимаю, что сейчас начнется очередная дорогостоящая история. Самое смешное, что никто бы никогда так не покупал оборудование. Представьте. Приходит директор производства. — Борисыч, предлагаю купить еще семь станков. — Почему семь? — Ну… чувствую. — А окупаемость? — Посмотрим. — Загрузка? — Разберемся. — Когда начнут приносить прибыль? — В процессе станет понятно. Абсурд? Конечно. Но именно так огромное количество компаний строит отделы продаж. Без модели. Без экономики. Без понимания предела. Просто нанимают людей. Потому что «надо расти». Именно поэтому потом появляются фразы, которые мы слышим каждый день. «РОП не вывозит.» «Продажники слабые.» «HR никого не может найти.» «ФОТ раздулся.» «Что-то продажи не растут.» А может проблема вообще не в людях? Может, вы просто посадили десять человек в лодку, рассчитанную на четверых? Есть одна неприятная вещь, о которой почти никто не говорит. Каждый новый менеджер — это не дополнительная выручка. Это дополнительная инвестиция. И как любая инвестиция, она должна ответить минимум на четыре вопроса. Первый. Когда этот человек выйдет на плановую продуктивность? Не «когда выйдет на работу». А именно когда начнет приносить деньги. Через месяц? Через четыре? Через девять? Если вы этого не знаете — вы уже инвестируете вслепую. Второй. Сколько денег компания должна вложить до первой прибыли? Зарплата. Налоги. Рабочее место. CRM. Телефония. Лицензии. Наставник. Время руководителя. Стоимость лида. Стоимость адаптации. Очень многие до сих пор считают стоимость менеджера как оклад плюс ноутбук. Потом удивляются, почему кассовый разрыв появился раньше продаж. Третий. Есть ли вообще для него работа? Вот здесь начинается самое интересное. Допустим, ваш РОП говорит: — Мне нужно еще пять менеджеров. Отлично. А лидов хватит? А производство переварит этот объем? А логистика? А сервис? А склад? А маркетинг способен генерировать столько входящих? Или через месяц семь человек будут сидеть и делить один телефонный звонок? Четвертый. Когда следующий менеджер перестает увеличивать прибыль? Почти в каждом бизнесе существует точка насыщения. До нее каждый новый продавец приносит больше денег. После нее начинается каннибализация. Менеджеры начинают отбирать клиентов друг у друга. Падать по среднему чеку. Сливать цены. Воевать за территорию. И вот здесь собственники совершают одну из самых дорогих ошибок. Они считают количеством людей то, что нужно считать производительностью системы. Именно поэтому вопрос: «Сколько продажников нам нужно?» На самом деле звучит иначе. Какую дополнительную прибыль принесет тринадцатый менеджер по сравнению с двенадцатым? Если ответа нет… Значит, вы не планируете развитие. Вы покупаете надежду. Есть еще один вопрос, который мы задаем собственникам, когда начинаем строить систему. Он многих раздражает. Если завтра ваш РОП попросит еще четырех менеджеров, как он докажет экономическую целесообразность этих инвестиций? Не эмоциями. Не рассказами про рынок. Не словами «мы бы продавали больше». А цифрами. Через сколько месяцев они окупятся? Какой объем лидов потребуется? Какой процент конверсии должен быть достигнут? Как изменится валовая прибыль? Какой ROMI получится на эти инвестиции? И знаете, что происходит дальше? Тишина. Потому что выясняется неприятная вещь. Во многих компаниях бизнес-план нового отдела продаж занимает меньше времени, чем выбор кофемашины в офис. Мы привыкли считать инвестициями станки, склады, оборудование и недвижимость.