Руководитель предлагает сотруднику взять проект. Сам он в восторге, говорит, что проект буквально создан для э…

Руководитель предлагает сотруднику взять проект. Сам он в восторге, говорит, что проект буквально создан для этого сотрудника - он сможет в нем проявить всю свою силу и опыт. И компании поможет - проект для нее особенно важен. Поэтому ему и предлагают, ну а кому же еще. Сотрудник благодарит и говорит, что скорее нет, чем да. Даже 99% нет. Что очень доволен текущим проектом, а для нового нужны навыки, которых у него нет. Руководитель удивлен и настаивает интенсивнее - он убежден, что там нет ничего сложного. Отказа не ожидал совсем, ведь принес, можно сказать, «конфетку». Со стороны сотрудника выглядело иначе. Этот проект ему известен - он тонет, и его уже предлагали другим. Для него действительно нужны специфические харды, которых у сотрудника нет. Можно попробовать научиться, но за это время все еще больше потонет. А текущий проект - и команда, и задачи - ему очень нравятся. Сотрудник сильно удивился, что вообще ему предложили. И реакции руководителя удивился - тот как будто не ожидал отказа, хотя это было предложение. Согласие получено не было, разошлись на «еще подумать». Один - обиженный, второй - слегка испуганный. Что здесь можно было сделать иначе ? Давайте разбираться. 1️⃣ Во-первых определиться в терминах. Что это - предложение или принятое решение, от которого нельзя отказаться (хотя бывают случаи отказов и от таких решений) Если предложение, то право сотрудника - его принять или отклонить. Не допускать вероятность отказа в этом случае - самонадеянно. А обижаться на него - не сильно профессионально. 2️⃣ Вместо этого надо объективно взглянуть на задачу и подготовиться. Разобраться в том, что предлагаешь и кому предлагаешь: ▫️ Оценить, насколько это выгодно сотруднику ▫️ Что за человек этот сотрудник) Что ему важно сейчас - попадает ли предложение в зону его интересов. Например, порадовать постоянными командировками маму с маленькими детьми, возможно, не получится. Или переводом в новый крутой офис того, кто живет в 3 часах езды от него. ▫️ Взглянуть на объективные плюсы и минусы и собрать пакет дополнительных опций, попадающих в мотивацию сотрудника. Собрать для него «профит». Это и есть оффер. «Он согласится, потому что я предложу» - иногда работает. Но чем опытнее сотрудник, тем выше вероятность вопроса « а что мне это даст ». И лучше подготовить на него ответ, отличный от «родина тебя не забудет». Кому это сейчас нужнее - вам или сотруднику? Попробуйте подойти к вопросу как к задаче и сделке, добавив win-win. Потому что когда предлагаешь поменять любимое+интересное на непонятное +геморройное - стоит добавить реального профита. 3️⃣ Не надо перекрашивать черное в белое. Если проект реально сложный, если там пожар на пожаре, то преподносить его как увеселительную прогулку не стоит. Это отдалит от вас сотрудника, он будет видеть что вы врете еще на берегу. Да, бывает полная жопа страшно и сложно, бывает выход без выхода, бывает, когда что-то нужнее руководителю. И я не раз видела, как руководителей, которые недоговаривают - нежно впаривают сотрудникам, пряча сложные места. Так и тех, кто открыто признавали сложности задачи или даже «сейчас это важно лично для меня». Первым могло быть проще «продать». Вторым приходилось «обнажаться» на старте, но зато без сюрпризов впоследствии. Люди были готовы и шли в задачу добровольно и осознанно. 4️⃣ И тем нем менее сотрудник может отказаться. Как бы хорошо руководитель не продумал детали, он не может все знать о другом человеке. Всегда остается слепая зона. Те, кто убеждены в стиле «Кто, наш Вася? Да никогда! Я его знаю, как свои пять пальцев» - однажды ой как удивляются. 5️⃣ Отказ не должен сказаться на ваших отношениях с сотрудником. Да, может быть неприятно или жаль или хз, что теперь делать. Это нормально. Ненормально добавлять в коммуникацию с командой обиду, недопонимание или чувство вины.