Далеко не всегда мы берем к себе в команду кандидатов, которые сразу 10 из 10. В силу ограничений фота, срочно…

Далеко не всегда мы берем к себе в команду кандидатов, которые сразу 10 из 10. В силу ограничений фота, срочности найма иногда мы нанимаем тех, у которых есть минимальный достаточный для старта набор скиллов. Остальное - помогаем развить или вырастить с нуля. И это работа руководителя и его ответственность. Которую далеко не каждый может и умеет принимать. Причины - не до этого из-за объема задач, нет ресурса из-за стресса, ну и вдруг само как-то все решится. А руководитель может вообще не сильно хотеть этим заниматься. Особенно если с ним самим когда-то не возились, а кинули в воду - выплывет/не выплывет. Он выплыл и теперь ожидает того же от других . Поэтому п - приоритизация, и иди-ка ты, сотрудничек, сам учись и расти. Я буду вести счет твоим ошибкам, буду просить коллег следить и присылать список твоих факапов. Стану принимать их от коллег сначала с благодарностью - да, мне тоже не нравится, пишите, если еще что-то нароете. А потом устану, начну огрызаться в ответ и забью. Потому что надо исправлять, само не проходит. А слышать жалобы надоело. И получается тупик - сотрудник сохраняется на своем уровне и продолжает идти не туда или ошибаться. Привыкает к «недовольству» его работой - ничего не происходит и не меняется, можно продолжать как есть. Потому что фиксировать ошибки и предъявлять их - это не обучение вовсе, качественные изменения и рост на таком не построишь. Цветы нужно поливать-удобрять, и сотрудников тоже) Особенно джунов, взятых с прицелом роста или недобором нужных навыков. Это требует от руководителя времени, внимания, сил и терпения, чтобы включать нужные лампочки в голове самого сотрудника, который вообще может не понимать - что не так-то. Если вы руководитель, который в силу обстоятельств берет в команду человека с прицелом на «доращивание» - необходимо это знать и быть готовым «проводить тренировки»: ▫️ обеспечить регулярную и качественную обратную связь ▫️ что-то делать вместе или показывать мастер-класс ▫️ мониторить и обсуждать прогресс ▫️ стать наставником или прикрепить другого наставника из команды. И это все не на бегу, а планово и регулярно. Иначе - мучить и сотрудника, и команды, с ним соприкасающиеся. Одного - вечным недовольством, других - регулярными ошибками или недоработками. Да, это тоже может не сработать - не все хотят, могут или готовы учиться и меняться в нужный вам момент времени. Имеют право) ❗️ Поэтому задача руководителя, принимающего решение «берем и растим» - научиться это делать. Отнестись к этому процессу как к проекту и запланировать шаги и метрики успеха/неуспеха. Показать их самому сотруднику и начать действовать после его согласия. А поскольку сразу готовых и идеально подходящих сотрудников нигде не выращивают, руководителю придется работать с теми, кто сейчас есть 😊 ❗️ И его готовность, способность учить людей в своей команде, растить их, помогать им добирать дефицит навыков или опыта, необходимых в данной роли и в данной компании просто необходимы. И вряд ли могут быть заменены отправкой на курс или набором вэлкам-тренингов.