Как я пришла в подбор руководителей?

Как я пришла в подбор руководителей? На моей первой работе, в одном из видов ритейла, я была управляющей салона и сама подбирала консультантов. Тогда у меня и появилась мысль, что мне интересно заниматься подбором персонала. Потом я ушла из компании и попала в классический продуктовый ритейл, где нужно было подбирать продавцов, консультантов, грузчиков и управляющих магазинов. Больше всего мне нравился подбор управляющих, а вот работа с остальными —не очень. Достаточно быстро я вернулась в свою первую компанию. Потом несколько лет я развивалась в продажах, управляла продажами и работала у одного акционера. Со временем он передал мне не только продажи, но и маркетинг, HR, и я начала подключаться к подбору внутри этих активов и других его проектов. У него были несколько кадровых агентств, и постепенно выяснилось, что кандидаты, которых подбираю я, ему нравятся больше, чем кандидаты от агентств. Тогда агентства часто работали по схеме: показать пять кандидатов по профилю, и на этом их работа по предоплате считалась выполненной. Конечно, были и более гибкие агентства, но не всегда их кандидаты подходили. Потом мне стали передавать и другие вакансии — от друзей и партнеров акционера, в том числе управленческие позиции. Чаще всего это были вакансии в коммерции и маркетинге, потому что росло влияние маркетинга, появлялись операционные директора, руководители активов и так далее. У меня был один показательный кейс. Когда я только начала работать с этим акционером, меня очень раздражало, что HR приносили кандидатов в коммерческий блок, которые явно не подходили. Например, рекрутер писал в саммари резюме, что кандидат выполнял план продаж, а ты начинаешь спрашивать про средний чек, конверсию на каждом этапе, сумму плана — и понимаешь, что цифры вообще не сходятся. Стало очевидно, что человек физически не мог выполнять тот план, о котором говорит. Меня поражало, почему HR не умеют это посчитать и на каком основании делают вывод, что кандидат результативный, только потому что он уверенно об этом говорит. Я решила провести простое упражнение: открыть hh, самой отобрать резюме и обзвонить сто кандидатов. И тогда я поняла, что HR, конечно, требовалось глубже погружаться в оценку компетенций и понимать воронку продаж и конверсии, но при этом они действительно выбирали максимально сильных из тех, кто был доступен. Не все кандидаты были доступны, и по уровню оклада, дохода и другим критериям выбор был ограничен. То есть зона роста у HR, безусловно, была: нужно было дорабатывать процесс, усиливать оценку, менять подход. Потом мы это все постепенно сделали. Но для меня тогда очень наглядно стало другое: важно самому видеть, сколько кандидатов реально есть на рынке, какого они качества и из кого вообще приходится выбирать. + вижу, как многие кандидаты свысока относятся к рекрутеру. Когда пишут, что рекрутеры или HR «не такие», для меня это часто показатель того, что человек просто не понимает сам процесс. Ведь все требования к кандидату — это не наш личный каприз, а запрос заказчика. Кроме того, такое отношение сверху тоже многое говорит о кандидате. Чтобы быстро погрузиться в профессию, роль и специфику, нужен определенный уровень hard и soft skills, + это серьезный труд. Именно такое отношение и привело к тому, что лучшие люди уходят из профессии или вообще не идут в нее. Все хотят перейти в HRBP, в корпоративную культуру, в HR-бренд, но не оставаться в рекрутменте. А еще здесь мало платят и часто платят только за результат, который нужно сделать любой ценой. В итоге мы и получаем то, что получаем. Мне кажется, в рекрутмент должны приходить сильные люди: с управленческим опытом, с опытом в разных отраслях, в разных ролях, в компаниях разного типа. Сейчас со мной работают бывшие HR и люди с большим управленческим опытом — на позициях руководителя рекрутмента и HR-директора. Это очень помогает и в оценке кандидатов, и в поиске. Поэтому, если вам нужен подбор сотрудников или руководителей, пишите в лс @KkPasK И давайте возвращать рекрутменту прести