САМОЕ ОПАСНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МОЖЕТ ГОДАМИ СЧИТАТЬСЯ САМЫМ ЭФФЕКТИВНЫМ

САМОЕ ОПАСНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МОЖЕТ ГОДАМИ СЧИТАТЬСЯ САМЫМ ЭФФЕКТИВНЫМ Одна из самых частых проблем, с которыми я сталкиваюсь при проведении функциональных аудитов, это отсутствие исторических данных. Причём я уже практически перестала запрашивать пятилетнюю помесячную динамику бизнеса: выручку, прибыль, маржинальность, клиентскую базу, объёмы продаж в деньгах и натуральном выражении, ассортимент, производство в штуках, килограммах и тоннах, загрузку мощностей, производительность, себестоимость, запасы, оборачиваемость, численность персонала, ФОТ, текучесть, операционные расходы. Прошу хотя бы текущий и предыдущий год. И регулярно слышу: «А зачем вам это?» Причём не только от функциональных руководителей, но и от генеральных директоров и собственников, которые сами пригласили меня разобраться, где бизнес теряет деньги и почему не получает ожидаемого результата. «Вот бюджет, вот план-факт текущего месяца и полугодия. Здесь всё подробно: килограммы, штуки, затраты. Смотрите, анализируйте». Смотрю. Допустим, производство выполнило план на 100%. Прекрасно. А что это говорит об эффективности использования ресурсов? Практически ничего. Внутри выполненного бюджета могут спокойно существовать избыточная численность, простои оборудования, потери сырья, брак, низкая производительность, завышенные нормы расхода. Причём часть потерь может вообще не учитываться. А если бюджет формируется на основании прошлогодних затрат и нормативов, которые никто не пересматривает, компания способна годами успешно выполнять план, в который уже заложена собственная неэффективность. План выполнен. Премия получена. А сколько денег компания потеряла, неизвестно. Вот зачем мне исторические данные. Не для красивых графиков и презентаций. Мне необходимо увидеть динамику, обнаружить отклонения, сопоставить изменения в объёмах, затратах и производительности, проверить управленческие гипотезы. Если сегодня на определённый объём производства требуется 140 человек, а год назад требовалось 100, это не означает, что 40 человек лишние. Возможно, изменились ассортимент, технология, трудоёмкость, количество смен. Но это уже основание разбираться, а не принимать существующую численность как данность. Функциональный аудит для меня не проверка правильности заполнения отчётов и не поиск виновных. Его задача понять, где и почему бизнес теряет деньги, ресурсы, производительность и с чего начинать изменения. Но есть у этой истории и другая, куда более интересная сторона. На операционных комитетах я нередко встречаю руководителей, которые бодро отчитываются о выполнении бюджета. План выполнен, показатели в порядке, подразделение работает. А в кабинете собственника такой руководитель может совершенно искренне заявить: «Да у меня одного здесь душа болит за компанию! Вы посмотрите, кого понабрали в другие подразделения! Работать невозможно, кругом одни идиоты». И собственник соглашается. Человек давно работает, знает бизнес, выполняет план, переживает за результат. Настоящая опора компании. А потом начинается функциональный аудит. Мы разбираем процессы, численность, загрузку, производительность, потери, распределение ответственности. И вдруг обнаруживаем, что внутри подразделения, которое годами считалось образцовым, проблем более чем достаточно. Задаём вопросы руководителю и слышим: «Ну вы же понимаете, какими идиотами мне приходится управлять! Что я могу с ними сделать?» То есть сначала идиоты были в соседних подразделениях. А когда вопросы появились к собственному, идиотами оказались уже собственные подчинённые. И самое прекрасное, когда собственник согласно кивает: «Да, понимаю. Я же вижу, какие там люди». Подождите. А кто этими людьми управляет? Кто определяет требования к квалификации, распределяет задачи, организует процессы, контролирует результат, принимает решения о численности и развитии сотрудников? Если руководитель годами отчитывался об успешной работе подразделения, а при обнаружении проблем объясняет их некомпетентностью собственных подчинённых, то в чём заключалась ег