Главный миф CEO-роли, который я проверил сам.

Главный миф CEO-роли, который я проверил сам. Спасибо за комментарии, самой популярной темой стало C-level мышление и переход к нему из продуктовых лидерских ролей. Сразу обозначу: это не универсальная истина, а субъективный опыт после короткой, но плотной CEO-роли. За полгода прошел через инвесторов, стратегию, наймы, споры, давление и пару внутренних “ага, вот оно как работает”. Позиция СЕО ассоциировалась со свободой . Реализовать идеи без спущенных сверху задач, построить сильную культуру, устойчивую бизнес-модель и другие фантазии, которые сразу приземлились о реальность. Реальность, несмотря на эйфорию от должности, своего кабинета и будущих бонусов, была другой. Вместо стейкхолдеров - управляющие партнеры, инвесторы и государство. Каждый смотрит на бизнес через свою зону риска: через деньги, через логистику, через устойчивость, через политические и операционные договоренности. Ограничений становится еще больше, и я как CEO - не человек, который делает, что хочет. Моя задача - выбирать, с каким ограничением бизнес будет жить . Внутри этих ограничений сильно поменялось отношение к решениям. В продуктовой роли я часто искал лучшее решение для продукта. Иногда излишне дотошно смотрел на метрики, пользователей, воронки и гипотезы. В CEO-роли чаще выбирал меньшее зло для всей системы. Потому что данных мало. Интересы конфликтуют. У каждого актива своя логика. У инвесторов разные ожидания. У команды страхи. У рынка быстрый темп. И почти никогда нет решения, где всем ок. Зато появляется другой навык - быстро принимать неидеальное решение и спокойно переобуваться , если действительность изменилась. Лучше криво занять рынок, чем смотреть, как его криво занимают другие. Не изменилось вера в то, что - команда главное в бизнесе. Но в CEO-роли это раскрылось иначе. Особенно когда тебе 31, ты CEO меньше года, а напротив сидит топ-менеджер, который последние 5 лет строил логистику или маркетинг в условных Ozon, WB или Яндекс. В этот момент я не играл в «я самый умный». Мой подход стал проще: я нанимал людей сильнее себя в конкретных направлениях, покупая их экспертизу , чтобы они говорили мне, что делать. Ключевая задачей было - собрать экспертов которым, можно делегировать направления. Поэтому много рабочего времени уходило не только на задачи, но и на людей. На мотивацию, страхи, личный контекст и риски. Без этого команда не усиливает тебя, а просто выполняет поручения. В итоге главный переход из продуктового лидера в CEO для меня оказался не про власть. А про способность выбирать внутри ограничений, принимать неидеальные решения и строить команду, которая делает тебя сильнее