ДУРКА ДЛЯ CEO, ИЛИ КАК РОМКА ЗУММЕРА УВОЛЬНЯЛ

ДУРКА ДЛЯ CEO, ИЛИ КАК РОМКА ЗУММЕРА УВОЛЬНЯЛ Часть 2. Корпоративная психиатрия На следующее утро Роман обнаружил у себя в календаре встречу с названием «Экологичное урегулирование ситуации с Платоном». Организатор — HR-директор Лилия. Роман посмотрел на приглашение так, словно ему предложили добровольно пройти колоноскопию. В переговорной сидели Лилия, Платон и Танька из HR. На столе стояли вода, салфетки и лежала распечатка корпоративных ценностей. — Роман, — начала Лилия, — мы хотели бы создать безопасное пространство для диалога. — Лиля, я хотел бы создать пространство, в котором менеджер по продажам продаёт. Но, судя по отчётам Платона, мы оба мечтатели. Платон откинулся на стуле. — Опять токсичная коммуникация. Я вообще не понимаю, почему вы оцениваете меня только по цифрам. — Потому что ты, блядь, менеджер по продажам, Платон. Не хранитель корпоративного очага. — Я вообще-то развиваю клиентский опыт. — Ты три месяца развиваешь клиентский опыт без единой сделки. Клиенты уже должны тебе памятник поставить. За то, что не беспокоишь. Лилия вмешалась: — Роман, мы не можем обесценивать вклад сотрудника. Платон проявляет инициативу, участвует в корпоративных активностях. — Лиля, у нас коммерческая организация или пионерский лагерь? Мне за его инициативу поставщик отгрузку сделает? — Вы мыслите исключительно финансовыми показателями. — Представляешь, какая профессиональная деформация у коммерческого директора. Платон достал телефон. — Я, кстати, фиксирую этот разговор. — Зафиксируй заодно план продаж. Может, впервые за квартал увидишь. Через двадцать минут Роман вышел из переговорной с ощущением, что случайно устроился главным врачом психиатрической клиники. Но настоящий цирк начался после обеда. Его вызвал собственник. — Ром, Лиля говорит, ты жёстко общаешься с молодёжью. — Я жёстко общаюсь с отсутствием результата. — Ну ты пойми, сейчас другое поколение. Надо подход искать. — Борисыч, а деньги нам клиенты тоже другого поколения платят? Или пока настоящими можно? Собственник поморщился. — Слушай, ну нельзя же сразу увольнять. Может, дадим ему ещё месяц? — Ты мне утром сказал его уволить. — Ну да. Но Лиля говорит, у него потенциал. — Борисыч, у табуретки тоже потенциал. Можно ножки отпилить и использовать как дрова. Только зачем мы ей зарплату платим? Собственник замолчал. Роман понял главное: Платон был не проблемой. Платон был симптомом. Проблемой был собственник, который нанял коммерческого директора управлять продажами, но оставил за собой право отменять любое неприятное решение. HR, которая вместо помощи руководителю превратилась в адвоката безрезультатности. И система, где эмоциональный комфорт сотрудника стал важнее обязательств перед компанией. — Борисыч, — сказал Роман, — давай определимся. Я отвечаю за результат или за то, чтобы никто не расстроился? — За результат, конечно. — Тогда перестань превращать каждое увольнение в заседание Совета Безопасности ООН. Через неделю с Платоном законно расстались. Без публичной казни, унижений и корпоративной психотерапии. Лилия ещё месяц рассказывала о травмирующем опыте команды. Платон написал в соцсетях, что покинул токсичную компанию с устаревшей управленческой культурой. А продажи отдела неожиданно выросли. Не потому, что уволили зуммера. А потому, что остальные наконец поняли: план продаж — это не рекомендация психолога, которую можно оспорить. И вот что, дорогие собственники. Если ваш руководитель не может расстаться с неэффективным сотрудником без согласования с HR, коучем, астрологом и лично вами — не удивляйтесь, что он перестаёт управлять. Вы сами кастрировали его управленческие полномочия. HR должен обеспечивать законность, справедливость и качество кадровых решений. Но не превращать отсутствие результата в охраняемый объект корпоративной культуры. И ещё. Увольнять человека за принадлежность к поколению — идиотизм. Увольнять за систематическое невыполнение понятных требований, соблюдая закон, — нормальная управленческая практика. Потому что самая дорогая ошибка собствен